گزیده های کوتاه کاربردی برای مدیریتی موفق | رهبران کارآمد چگونه می اندیشند و اقدام می کنند ؟
الف : راهنمای نحوه مدیریت فردی برای ارتقا در نقش رهبر
• از ارزش ها و اهداف اصلی افراد آگاه شوید : همواره این پرسش ها را مطرح کنید :
اگر بودجه واحد تحقیق و توسعه شما سه برابر شود و شما بتوانید هر محصولی را که تمایل دارید توسعه دهید، چه کار خواهید کرد؟
اگر به عنوان مدیر عامل سازمان خود منصوب شوید، اولین کاری که انجام می دهید چه خواهد بود؟
آیا اگر همین فردا در مسابقات بخت آزمایی برنده شوید، دیگر کار نخواهید کرد؟
• دارایی های راکد را به پول تبدیل کنید : اگر سازمان یا واحد شما دارای انبوهی دارایی ها و اموال راکد، تجهیزات بلا استفاده یا کالاهایی است که باید به پول تبدیل شوند، به سرعت به شرکت هایی که آنها را خریداری می کنند، مراجعه نمایید.
• چه مقدار پیشرفت داشته اید؟ سه مشکل از چهار مشکل بزرگی که امروز پیش رو دارید در نظر بگیرید. سپس از خودتان بپرسید : «آیا آنها همان چالش هایی هستند که سال قبل هم پیش رو داشتم؟» اگر چنین است، ببینید چگونه عمل کرده اید که مشکلات قدیمی هنوز سر جای خود قرار دارند.
• در فرودگاه یا راه آهن شکیبایی داشته باشید : وقتی پروازتان و یا... لغو شده، سریع ترین راه آن است که با آژانس مسافرتی خود تماس بگیرید و یا از طریق اینترنت، برای اولین سفر بعدی بلیط رزرو کنید.
ب : تاثیرگذاری و نفوذ از درون
رهبران با نفوذ در ورای ساختار سازمانی خود عمل کرده و همواره به دنبال ساختارهایی پر قدرت در درون سازمان خویش هستند. آنها توجه خاصی به ارتباطات شخصی دارند و درمی یابند که چه کسانی ارتباط خوبی با افراد مافوقشان دارند. بدین ترتیب، آنها بدون نیاز به درگیر شدن با سیاست ها و خط مشی های سازمان، می توانند نفوذ و تأثیرگذاری خوبی داشته باشند.
در اینجا روش هایی را برای تقویت این شیوه بیان کرده ایم :
به بودجه خود توجه داشته باشید: درخواهید یافت که هیچ شاخصی بهتر از اولویت های مدیریت ارشد از میزان پولی که صرف می کند، نیست. بودجه تحقیق و توسعه یا فروش، نشانگر جایگاه پر قدرتی است كه بسیاری از توجهات مثبت را جذب می کند.
از مدیریت بحران درس بگیرید: بحران اخیر کسب و کارتان را تجزیه و تحلیل كنید. وقتی با شرایط اضطراری مواجه می شوید، مدیر عامل با چه کسانی پشت درهای بسته گفتگو و ملاقات کرده است؟ چه کسی آن جا را ترک کرده است؟
به سراغ تکنسین ها و دیگر متخصصانی بروید که با ارایه اطلاعات یا نگرش های جامع، نقشی کلیدی در این زمینه ایفا کرده اند. ممکن است این افراد دفاتری کوچک و پست هایی نه چندان تأثیرگذار داشته باشند، اما می توانند مستقیماً به افراد مافوق خط بدهند.
به دیدگاه های مطرح شده گوش کنید: منبع و ریشه اقدامات در کسب و کارتان را بشناسید، ببینید، چه محصولات جدیدی در حال تولید هستند، چه تبلیغات جدیدی در راه هستند و از چه سیستم های جدید پردازش محصولات استفاده می شود. خودتان را به این حوزه ها نزدیک کنید. استعدادهایتان را بروز دهید و سعی کنید به یک کارشناس مجرب تبدیل شوید. بدین ترتیب، می توانید نفوذی، فراتر از آنچه داشته باشید که قبلاً تصور می کرده اید.
ج : مذاکره برای پیروزی
اگر فروشنده اید و باید نخستین پیشنهاد را ارایه دهید، رقمی فراتر از آنچه که خودتان قبول دارید، پیشنهاد کنید. سپس آرام بمانید. «من این کالا را 3000 دلار یا نهایتاً 2500 دلار به شما خواهد داد.» شنونده به 2500 دلار توجه کرده و رقم بالاتر را نادیده می گیرد.
د : حفظ آرامش به شیوه ای آسان :
وقتی رقیبی تلاش می کند تا از قدرت شما بکاهد، در دام او گرفتار نشوید. فقط بخندید و همان طور رفتار کنید که نمایندگان کنگره وقتی مورد انتقاد قرار می گیرند، رفتار می کنند: «[ آقا یا خانم محترم ] آنقدر برای شما احترام قایلم که نیازی به پاسخ دادن نمی بینم.»
ه : چهار گام برای صحبت کردن همچون یک رهبر
اگر مرتباً به نتایج خوبی دست می یابید، این بدان معنا است که شما رهبری به شدت تاثیرگذار و با نفوذ هستید.
یکی از علائم توانمندی شما آن است که گفتگوهای شما در مسیری قابل پیش بینی هستند که به نتایجی مطلوب رهنمون می شوند. بر عکس، گفتگوهای معمولی به ندرت پیش می روند. بدتر اینکه، آنها بر مبنای احساسات یا سوء تفاهم ها، استدلال های نادرست، تضادهای شخصیتی و اهداف نامفهوم هستند.
اکثر ما به طور طبیعی توان بالایی برای برقراری ارتباط نداریم اما همه ما می توانیم این خصلت را توسعه دهیم.
چهار گام، که به شما کمک می کنند تا گفتگوهایی قوی را برنامه ریزی کنید:
1. گام 1: برای توسعه برنامه کارتان، مهم است که به برنامه های دیگران نیز توجه کنید. رهبران دارای تاثیر بالا، پیوندی احساسی برقرار می کنند که دیگران را قادر می سازند آزادانه اظهار نظر کرده و دیدگاه هایشان را با دیگران در میان بگذارند.
2. گام 2. معمولاً، افراد خیلی سریع از حقایق نتیجه گرفته و اظهار نظر می کنند. اما با ایجاد یک پیوند احساسی، رهبران دارای تاثیرگذاری بالا، این امکان را برای همگان به وجود میآورند که از طریق تبادلاتشان، واقعیت ها و حقایق را به درستی درک کنند. در نتیجه، چنین گفتگوهایی می توانند به طرح ها و دیدگاه های جدیدی رهنمون شوند.
3. گام 3. کمی زمان صرف کنید و جایگزین های بهتری را در نظر بگیرید. در بهترین گفتگوها، «رهبر» و «پیرو» باید از عقاید یکدیگر درس گرفته و نگرش ها و احتمالاتی جدیدتر و عمیق تر را تدوین نمایند.
4. گام 4. این آخرین نکته در گفتگوها است: به تعهدی متقابل در مورد اقدامات دست یافته و آن را تأیید نمایید. بدون چنین تأییدی، شرکت کنندگان در گفتگوها فکر خواهند کرد که همگان با اقدامات اعلام شده موافق هستند، این در حالی است که همیشه چنین نیست. دلیل دیگر برای مطمئن شدن از این که همه شرکت کنندگان موافق هستند، آن است که اقدامات پیشنهادی را به خوبی روشن نماییم. این امر باعث افزایش احساس تعهد افراد میگردد.
و : اشتباهی مضاعف و احساسات مدفون شده
كاری كه از انجام دو اشتباه بدتر است، این است كه یك كار اشتباه را انجام و بر ادامه آن اصرار ورزیم.
ما گزینه ای را انتخاب می كنیم، تصمیم گیری می كنیم و دست به اقدام می زنیم. پس از آن مشخص می شود كه انتخاب، تصمیم و اقدام ما اشتباه بوده است. حالا باید چه كنیم؟
وقتی گزینه ای بهتر به نظر می رسد، منطقی است، با، انتخاب آن هزینه هایمان را كاهش دهیم، یعنی از ابتدا درست عمل كنیم. اغلب، ما عكس این روند را برمی گزینیم. این امر بدان دلیل است كه ما تحت تاثیر «احساساتی مدفون شده» هستیم یعنی سرمایه گذاریهای مالی نارست و زمانی كه به خوبی پشتیبان تصمیمات ما نیستند. بدین ترتیب ما احساس می كنیم، هیچ پیشرفتی نداشته ایم.
شكست در گذشته نباید بر تصمیمات ما در آینده تأثیر بگذارد. دیوید فردمن در كتاب "نظم پنهان: اصول اقتصادی زندگی روزمره" می گوید: « اشتباه كردن و نپذیرفتن آن، مانند این است كه دو مرتبه به خودتان آسیب بزنید.» این موضوع وقتی اهمیت ویژه دارد كه اشتباهی مهم رخ داده باشد. رالف امرسون می گوید: « اشتباه بزرگ این است كه بر روی اشتباهات، سرمایه گذاریهای بزرگ نماییم.»
ز : هدف متحرك
آلبرت اینشتین جنون را تكرار بارها و بارهای یك عمل و انتظار حصول نتیجه ای متفاوت می داند. نتیجه اینكه اگر در مرتبه اول، دوم و سوم موفق نشدید، اقدام دیگری را امتحان كنید.
البته، دست یافتن به اهداف جسورانه – تعریفی كه جیم كولینز و جری پوراس در كتاب ساختن برای ماندن ارایه كرده اند – به سختی میسر است. اما گاهی اوقات اهداف ساده، كوچك و محتاطانه، همه آن چیزی هستند كه می توان به دست آورد.
آیا قادر نیستند تحولی سراسری و جامع در سازمان خود ایجاد كنید؟ سعی كنید نیمی از این تحول بزرگ را به اجرا درآورید. آیا نمی توان به صلح جهانی رسید؟ ایرادی ندارد. حداقل سعی كنید در محیط كاری خودتان آرامش و صلح را برقرار سازید. دستیابی به یك هدف ساده بهتر از آن است كه اصلاً به هیچ هدفی دست نیافت.
البته برخی اهداف را نباید اصلاً دست كم گرفت. در چنین شرایطی، سعی كنید همچنان به اهداف كوچك اما قابل حصول فكر كنید. رابرت شیفر در مقاله «تقاضا برای نتایج بهتر و دستیابی به آنها» می نویسد : «مجموعه ای از اهداف در ابتدا محدود و سپس بلندپروازانه تر – كه هر یك از آنها تحت حمایت طرح ها، كنترل ها و پیگیری های دقیق هستند – بیشتر از یك هدف بزرگ كه نیازمند ایجاد انبوهی از تغییرات مهم است، باعث نیل به موفقیت می شوند.»
بنابر این اهدافتان را تغییر دهید. یا ابزارتان را تغییر دهید. اما اگر دست به تغییری زدید، باید حتماً هدفتان را هم تغییر دهید.
برای اطلاعات بیشتر به مقالات ذیل مراجعه نمایید :
2 . جایگاه و نقش دو نیمکره مغز در عصر حاضر |حرکت از عصر اطلاعات به عصر عقلانیت
3 . رهبران مدیریتی چگونه از شکستها درس می گیرند ؟
4 . از رهبری در مدیریت چه می دانید ؟ بخش دوم شامل آموزش، ارتباطات، اعطای اختیارات و اعمال تغییر
5 . چگونه مشکلات مدیریتی خود را ارزیابی کنیم ؟
یک پند، یک درس :
دیگران شاید بتوانند به‌طور موقت راه تو را سد کنند ؛اما این تو هستی که می‌توانی خودت را برای همیشه متوقف کنی. زیگ زیگلار
کشتی‌ها در لنگرگاه ایمنی بیش‌تری دارند؛اما کشتی را برای ماندن در بندر نساخته‌اند. پرمودا بترا
